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제자리 걸음 회사. 어떻게 해야 할까? 본문
작년 그만둔 회사 이야기
아래 금액은 축소축소한 금액이지만 중요한건 몇 번의 큰 실패 끝에 새로운 도전을 거의 포기하기 시작했다. 새로운 도전이래봐야 몇 명이서 하다가 실패할 것 같으면 바로 드랍.
새로운 걸 해보고 싶어 말해봐도 먹히지 않음. 데모를 만들어봐도 뭘 해봐도 움직일 기미가 안보인다. 망하지 않는게 강하기도 한거 아닌가? 정말 그런건가? 그렇게라도 그 회사에 있어야 했을까?
"위험 회피형 간부, 작은 회사에 도움이 될까?" 연 매출 50억 중소기업의 성장 딜레마 분석
서론: '망하지 않는 회사'의 딜레마
연 매출 50억 원, 영업이익 5~10억 원, 직원 50명 규모. 이 수치들은 많은 중소기업인에게 성공의 지표로 여겨질 수 있다. 10~20%에 달하는 견실한 영업이익률은 안정적인 경영과 내실을 증명한다. 하지만 이 성과가 '몇 년째 제자리'라면 이야기는 달라진다. 성장이 멈춘 기업은 현상 유지를 넘어 보이지 않는 퇴보의 길을 걷고 있을 수 있다. 이러한 상황에서 "망하지 않는 것이 최선인가?"라는 질문은 기업의 미래 방향성을 결정하는 핵심 화두가 된다.
특히 이러한 성장 정체는 리더십의 성향과 깊은 관련을 맺는다. 불확실성을 최소화하고 안정을 최우선으로 여기는 '위험 회피형' 간부는 과연 현재 상황에서 조직에 득이 될까, 실이 될까? 이 분석은 주어진 기업 프로필을 바탕으로 위험 회피 리더십의 양면성을 심층적으로 탐구하고, '안정'이라는 달콤한 함정을 넘어 '지속 가능한 성장'으로 나아가기 위한 현실적인 전략을 제시하고자 한다.
이러한 고민은 특정 기업만의 문제가 아니다. 산업연구원(KIET)의 2021년 보고서에 따르면, 국내 제조 중소기업의 약 20.5%(2019년 기준)가 업력 20년 이상이면서도 종사자 수 50인 미만인 '성장 정체' 상태에 빠져 있다. 이는 우리가 논의할 문제가 한국 경제의 허리를 받치는 수많은 중소기업이 직면한 보편적 과제임을 시사한다.
본고는 안정과 성장 사이에서 기로에 선 중소기업이 나아갈 길을 모색하는 데 실질적인 통찰을 제공하는 것을 목표로 한다.
위험 회피형 간부: '수호자'인가, '성장 저해 요인'인가?
위험 회피형 리더십은 동전의 양면과 같다. 기업이 처한 상황과 시장 환경에 따라 그 평가는 극명하게 갈릴 수 있다. 이 리더십이 연 매출 50억 원의 안정된 중소기업에 미치는 영향을 긍정적 측면과 부정적 측면으로 나누어 다각적으로 분석함으로써 균형 잡힌 시각을 제공하고자 한다.
긍정적 측면: '망하지 않는 회사'를 만드는 현실적 선택
위험 회피형 리더는 종종 조직의 '수호자' 역할을 수행한다. 특히 외부 환경의 불확실성이 높을 때, 이들의 신중함은 기업의 생존력을 높이는 핵심 동력이 될 수 있다.
- 재무적 안정성 확보: 현재 기업이 기록하는 10~20%대의 높은 영업이익률은 위험 회피형 리더십의 긍정적 결과물일 가능성이 높다. 무리한 신규 투자를 지양하고, 검증된 사업에 자원을 집중하며, 보수적인 현금 흐름 관리를 통해 재무 건전성을 유지한다. 이는 예기치 못한 경제 위기 속에서 기업의 방파제 역할을 한다. 안정적인 유동비율과 낮은 부채비율은 이러한 경영 스타일의 산물이다.
- 고용 안정 및 조직 신뢰: 급진적인 변화나 불확실한 도전을 피함으로써 직원들의 고용 불안감을 해소한다. 예측 가능한 경영 환경은 구성원들에게 심리적 안정감을 주며, 이는 장기적으로 조직에 대한 신뢰와 충성도로 이어진다. 이는 잦은 이직으로 어려움을 겪는 많은 중소기업에게 중요한 가치이다.
- 내실 다지기: 외형적 성장에 대한 집착 대신, 핵심 사업의 프로세스 개선, 원가 절감, 품질 향상 등 내실을 다지는 데 집중한다. 이는 기업의 근본적인 경쟁력을 강화하고, 작지만 강한 '강소기업'의 토대를 마련하는 전략이 될 수 있다.
결론적으로, 위험 회피형 리더는 단기적인 성과나 화려한 스포트라이트보다 기업의 영속성을 우선시한다. 이는 '성장'보다는 '생존'이 더 절실한 수많은 중소기업에게 매우 현실적이고 합리적인 선택지로 작용한다.
부정적 측면: '성장 정체'의 늪을 파는 리더십
그러나 안정의 그늘은 때로 성장의 기회를 가린다. 위험 회피 성향이 과도해지면, 이는 기업을 '성장 정체'라는 늪에 빠뜨리는 주된 요인이 될 수 있다.
- 혁신 기회 상실: 산업연구원 조사에 따르면, 성장 정체 기업의 주요 내부 원인으로 '혁신역량 부족(7.9%)'이 지목된다. 위험 회피형 리더는 실패 가능성이 내재된 신기술 도입, 신제품 개발, 신시장 개척과 같은 혁신 활동을 주저한다. 이러한 의사결정의 반복은 기업의 장기적인 성장 잠재력을 잠식한다.
- 조직 활력 저하 및 인재 유출: 도전적인 과제가 부재하고, 성공에 대한 보상보다 실패에 대한 질책을 두려워하는 문화는 유능하고 진취적인 인재들의 동기를 꺾는다. 성장 마인드셋을 가진 인재들은 정체된 조직을 떠나 새로운 기회를 찾아 나설 가능성이 높으며, 이는 기업의 인적 자원 경쟁력 약화로 이어진다.
- 시장 변화 대응력 약화: 현재의 안정적인 수익 모델에 안주하다 보면 급변하는 경쟁 환경, 고객의 새로운 요구, 파괴적인 기술 트렌드에 둔감해진다. '현재의 안정'이 역설적으로 '미래의 생존 위기'를 잉태하는 것이다. 과거의 성공 방식만을 고수하는 것은 변화의 물결 속에서 기업을 도태시키는 지름길이 될 수 있다.
결국, 위험 회피형 리더십은 기업을 안전한 항구에 묶어둘 수는 있지만, 더 넓은 바다로 나아가 새로운 대륙을 발견할 기회를 원천적으로 차단하는 족쇄가 될 수 있다.
성장 정체의 근본 원인: 시장 요인 vs. 내부 요인
성장 정체의 원인을 진단할 때, 많은 경영진은 외부 환경, 즉 시장 탓으로 돌리려는 경향이 있다. 실제로 다수의 연구는 시장 요인의 중요성을 인정한다. 하지만 문제의 본질을 정확히 파악하기 위해서는 내부 요인에 대한 냉철한 분석이 필수적이다.
그래프에서 보듯이, 산업연구원 조사 결과, 성장 정체의 원인은 시장 요인이 약 60%, 기업 내부 요인이 약 40%를 차지한다. 시장 요인으로는 '과당경쟁(18.5%)', '낮은 시장 성장성(17.6%)' 등이 주요하게 꼽힌다. 이는 기업의 노력만으로 통제하기 어려운 부분이다.
하지만 주목해야 할 것은 40%에 달하는 내부 요인이다. '만성적인 자금난 및 인력난(10.6%)', '마케팅 역량 부족(8.3%)', '혁신역량 부족(7.9%)' 등은 경영진의 전략적 의사결정과 리더십을 통해 충분히 개선 가능한 영역이다. 위험 회피형 리더는 통제 불가능한 시장 환경을 핑계로, 고통이 따르는 내부 혁신을 주저할 가능성이 높다. 바로 이 지점에서 '몇 년째 제자리'인 상황의 핵심 원인을 찾을 수 있다. 시장 상황이 어렵다는 이유로 내부 역량 강화와 혁신을 포기하는 순간, 기업은 스스로 성장 정체의 늪으로 걸어 들어가는 셈이다.
핵심 요약
위험 회피형 리더십은 단기적 안정성과 재무 건전성을 확보하는 데 기여하지만, 혁신 기회를 상실하고 조직 활력을 저하시켜 장기적인 성장 정체를 고착화시킬 위험이 크다. 성장 정체의 원인이 시장에만 있는 것이 아니라, 리더십과 직결된 내부 역량 부족에 상당 부분 기인함을 인지하는 것이 변화의 출발점이다.
'제자리걸음'에서 '퀀텀 점프'로: 성장 동력 확보를 위한 혁신 전략
'안정'이라는 현재의 성과에 안주하지 않고 '지속 가능한 성장'을 이루기 위해서는 의도적이고 체계적인 혁신 노력이 필요하다. 이는 단순히 새로운 아이템을 하나 추가하는 수준을 넘어, 리더십의 근본적인 변화에서부터 사업 포트폴리오 재편, 조직 문화의 혁신에 이르는 전방위적인 변혁을 요구한다.
리더십의 변화: '위험 회피'에서 '똑똑한 위험 관리'로
성장을 위한 모든 변화의 시작은 리더의 마인드셋 전환에 있다. 위험을 무조건 피하는 것이 아니라, 감수할 만한 가치가 있는 위험을 선별하고 철저히 관리하는 '스마트한 리스크 테이커(Smart Risk-Taker)'로 거듭나야 한다.
- '똑똑한 실패(Intelligent Failure)'의 수용: 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 모든 실패가 나쁜 것은 아니라고 강조한다. 새로운 영역을 탐색하는 과정에서 발생하는 실패는 귀중한 학습 자산이다. 리더는 '실패=비용'이라는 고정관념에서 벗어나, '똑똑한 실패=학습'이라는 인식을 조직 전체에 확산시켜야 한다.
- 성장 마인드셋(Growth Mindset) 문화 조성: 리더가 먼저 자신의 실패 경험을 솔직하게 공유하고, 도전을 장려하는 모습을 보일 때 구성원들은 심리적 안정감을 느끼고 과감한 시도를 할 수 있다. 실패를 비난하지 않고 학습의 과정으로 인정하는 문화는 혁신의 필수 조건이다.
- 계산된 리스크(Calculated Risk) 감수: 모든 리스크를 회피하는 대신, 잠재적 이익과 성공 확률, 실패 시 감당 가능한 손실 규모를 면밀히 분석해야 한다. 이를 통해 '묻지마 투자'가 아닌, 전략적 판단에 기반한 '계산된 리스크'를 선택하고 집중적으로 관리하는 역량을 키워야 한다.
신사업 발굴 및 사업 전환: '제2의 창업'을 위한 로드맵
성장 정체를 겪는 기존 사업에만 매달려서는 돌파구를 찾기 어렵다. '제2의 창업'이라는 각오로 새로운 성장 동력을 발굴해야 한다. 이는 정부의 적극적인 지원 정책을 활용할 때 성공 확률을 높일 수 있다.
- 경영 진단 및 기회 탐색: 정부의 사업전환 지원 프로그램이나 외부 전문 컨설팅을 통해 현재 기업의 역량(기술, 인력, 자금)을 객관적으로 진단한다. 이를 바탕으로 기존 사업의 강점을 활용할 수 있는 연관 분야나 AI, 디지털 전환, 친환경 등 미래 유망 신산업으로의 진출 기회를 탐색한다.
- 구체적인 로드맵 수립: 막연한 기대가 아닌, 철저한 시장 분석, 기술 확보 방안(자체 개발, M&A, 기술 제휴), 마케팅 전략, 소요 자금 조달 계획을 포함한 구체적인 사업 전환 로드맵을 설계한다.
- 정부 지원 적극 활용: 중소벤처기업부는 성장 정체 기업의 신사업 진출을 '제2의 창업'으로 보고 과감한 지원책을 펼치고 있다. ｢중소기업 도약 전략｣에 따라 운영되는 '사업전환 지원 프로그램'은 컨설팅, R&D, 정책자금 융자, 사업화 등을 묶음으로 지원하므로 이를 반드시 활용해야 한다.
- 성공 사례 벤치마킹: 섬유가공업에서 건축마감재 기업으로 성공적으로 전환한 사례 등 유사한 규모의 기업이 사업 전환에 성공한 케이스를 심도 있게 분석하여, 우리 회사에 적용할 수 있는 전략적 교훈을 얻는다.
조직 문화와 시스템 개편: 혁신을 실행하는 팀 만들기
아무리 좋은 전략도 이를 실행할 조직이 뒷받침되지 않으면 공허한 구호에 그친다. 혁신을 지속적으로 창출하고 실행할 수 있는 조직 구조와 시스템을 구축하는 것이 중요하다.
- 유연한 조직 구조 도입: 전통적인 기능별 부서 구조는 부서 이기주의와 경직된 의사결정으로 신속한 혁신에 장애가 될 수 있다. 신사업 추진을 위해 특정 과업에 집중하는 프로젝트팀(TF)을 구성하거나, 여러 부서의 전문가들이 협업하는 매트릭스 조직, 혹은 빠른 실험과 피드백에 강점이 있는 애자일(Agile) 조직을 부분적으로 도입하는 것을 검토해야 한다.
- 성과 및 보상 체계 개편: 단기 매출이나 이익 같은 재무적 성과만으로 평가하는 시스템은 구성원들을 위험 회피적으로 만든다. 새로운 아이디어 제안, 도전적인 목표 설정, 실패로부터의 학습 과정, 부서 간 협업 기여도 등 혁신 활동 자체를 평가하고 보상하는 체계를 마련하여 구성원들에게 강력한 동기를 부여해야 한다.
- 인재 육성 및 역량 강화: 신사업에 필요한 역량은 기존 인력에게는 생소할 수 있다. 디지털 기술, 데이터 분석, R&D 기획 등 핵심 직무 역량을 강화하기 위한 체계적인 재교육 및 훈련 프로그램을 운영해야 한다. 정부의 '인재육성형 중소기업' 지정 사업과 연계하면 교육 훈련비 지원, 정책자금 우대 등의 혜택을 받을 수 있다.
혼자서는 어렵다: 외부 자원 및 정부 정책 120% 활용법
자체적인 자원과 역량만으로는 혁신을 추진하기 벅찬 것이 중소기업의 현실이다. 성공 확률을 높이고 리스크를 분산시키기 위해서는 외부의 자원과 네트워크, 그리고 정부의 지원 정책을 적극적으로 활용하는 지혜가 필요하다.
대·중소기업 상생 협력
대기업은 더 이상 중소기업의 경쟁 상대가 아닌, 함께 성장하는 파트너가 될 수 있다. 대기업의 자원과 중소기업의 혁신 아이디어를 결합하는 '오픈 이노베이션'은 강력한 시너지를 창출할 수 있다.
- 공동 R&D 및 기술 협력: 대기업이 필요로 하는 기술을 중소기업이 개발하면 대기업이 구매를 약속하는 '구매조건부 신제품 개발사업'과 같은 프로그램을 통해 안정적인 판로를 확보하며 기술력을 높일 수 있다. 최근에는 대·중소기업이 공동 R&D를 통해 글로벌 시장에 진출하는 사례도 늘고 있다.
- 스마트공장 구축 지원: 삼성전자, 포스코 등 대기업이 참여하는 상생형 스마트공장 지원 사업은 중소기업의 제조 공정 혁신과 생산성 향상에 실질적인 도움을 준다. 대기업의 노하우를 전수받고 구축 비용의 일부를 지원받을 수 있다.
- 상생협력기금 활용: 대기업들이 중소기업과의 동반성장을 위해 출연한 상생협력기금을 통해 기술개발, 판로개척, 인력양성, 복지 증진 등 다양한 분야에서 지원을 받을 수 있다.
정부 및 유관기관 지원 정책 활용
정부는 중소기업의 혁신과 성장을 돕기 위해 방대한 지원 정책을 운영하고 있다. 정보 부족으로 이를 활용하지 못하는 일이 없도록, 적극적으로 정보를 탐색하고 문을 두드려야 한다.
정보 탐색을 위한 핵심 포털:
- 기업마당(bizinfo.go.kr): 중앙부처, 지자체, 공공기관의 모든 중소기업 지원사업 정보가 통합 제공되는 허브 사이트.
- 중소벤처기업부(mss.go.kr): 중소기업 정책을 총괄하는 부처로, 최신 정책 동향과 주요 사업 공고를 확인할 수 있다.
- 중소벤처기업진흥공단(kosmes.or.kr): 정책자금, 수출, 인력, 컨설팅 등 중소기업 지원사업의 핵심 집행기관.
주요 지원 사업은 다음과 같이 분류할 수 있다.
- 기술혁신(R&D): 중소기업 기술혁신개발사업(KOSBIR)은 중소기업의 신기술 및 신제품 개발 비용을 직접 지원하는 대표적인 R&D 사업이다.
- 사업화 및 컨설팅: 중소기업 혁신바우처 사업은 컨설팅, 기술지원, 마케팅 분야의 서비스를 기업이 선택하여 이용할 수 있도록 바우처 형태로 지원한다.
- 정책자금: 신사업 진출, 시설 투자, M&A 등에 필요한 자금을 시중 은행보다 낮은 금리로 장기간 융자해주는 다양한 정책자금이 마련되어 있다.
- 사업연속성계획(BCP) 지원: 보험연구원 보고서에 따르면, 재난이나 팬데믹 같은 예측 불가능한 위기에 대비한 경영 연속성 계획 수립을 정부와 유관기관이 지원하고 있으며, 이는 위험 관리 능력을 체계적으로 키우는 데 도움이 된다.
결론: '망하지 않는 회사'를 넘어 '지속 성장하는 강소기업'으로
연 매출 50억 원에 견실한 이익을 내는 회사를 '망하지 않게'; 유지하는 것. 위험 회피형 리더십은 이 목표를 달성하는 데 분명 유효한 전략일 수 있다. 그러나 시대의 흐름은 '안정'에 머무르는 것을 용납하지 않는다. 단기적 생존을 보장하는 신중함이 장기적으로는 변화에 대한 대응력을 잃게 만들어 '성장 정체'라는 더 큰 위기를 초래할 수 있음을 직시해야 한다.
현재의 안정적인 이익은 안주할 이유가 아니라, 미래를 위해 '계산된 위험'을 감수할 수 있는 소중한 체력이다. 이 체력을 바탕으로 리더십은 '위험 회피'에서 '지능적 위험 관리'로 진화해야 한다. 실패를 두려워하기보다 실패에서 배우는 문화를 만들고, 통제 불가능한 시장을 탓하기 전에 통제 가능한 내부 역량을 혁신해야 한다.
궁극적인 지향점은 명확하다. '망하지 않는 회사'를 넘어, 끊임없는 혁신과 도전을 통해 시장 변화를 주도하고 지속적으로 성장하는 '강소기업(Hidden Champion)'으로 도약하는 것이다.
이를 위해 더 이상 망설일 시간이 없다. 오늘의 안정이 내일의 위기가 되기 전에, 우리 기업의 미래를 위해 어떤 '똑똑한 실패'를 감수할 것인지, 어떤 '새로운 도전'에 나설 것인지 구체적인 실행 계획을 테이블 위에 올려놓아야 할 바로 지금이다.
참고 자료
'넉두리, 번뇌 > 재테크-투자 잡소리' 카테고리의 다른 글
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